عوامل تأثیر‌گذار بر سلامت نظام اداری در تحقق طرح تحول نظام اداری
مقدمه و هدف پژوهش: نظام اداری کشور با وجود همه تلاش‌های صورت گرفته در جهت اصلاح آن همچنان فاقد کارایی و پاسخ گویی لازم است. یکی از علل اصلی آن، بی توجهی به ارزشهای اسلامی و نقش بنیادین آن در تحول و سلامت نظام اداری است. از این رو، تحقیق حاضر درصدد تبیین عوامل موثر بر سلامت نظام اداری و رشد ارزشهای اخلاقی در آن می‌باشد.
روش پژوهش: این پژوهش با استفاده از روش توصیفی– تحلیل است. جامعه و نمونه آماری این پژوهش شامل سازمانها و نهادهایی می‌باشد که الگوی تحول اداری را انجام داده و یا در حال انجام می‌باشند.
یافته‌ها: با توجه به نتایج حاصل از تحلیل محتوی می‌توان چنین نتیجه گرفت که سلامت نظام اداری و رشد ارزشهای اخلاقی در آن، از یک سو تحت تأثیر مبانی هستی شناختی و انسان شناختی حاکم بر باورهای افراد سازمانی است و از سوی دیگر تحت تأثیر عوامل سه‌گانه ارزشی، درون سازمانی و برون سازمانی است.
نتیجه‌گیری: با توجه به نقش بسزای نیروی انسانی بر سلامت سازمانی و نگرش دو بعدی به انسان، ضروری است اولاً با اصلاح نظام حقوق و دستمزد نیازهای مادی و معیشتی کارکنان را برطرف ساخت؛ ثانیاً با برنامه‌های آموزشی– تربیتی زمینه تحول درونی و پیشرفت معنوی کارکنان را فراهم آورد.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
The effective factors on the health of bureaucracy in achievement of reform plan of administrative system
Introduction and the goal of research: The administrative system of the state is also the lack of efficiency and accountability, despite all the efforts in order to its reformation. One of its main factors is inattention to Islamic values and its fundamental role in reforming and the health of administrative system. Hence, this study is to explain the effective factors on the health of bureaucracy and development of moral values.
Research method: This study is used by descriptive-analytical method. The society and statistical sample of this study consist of the organizations and institutions that they have done the model of administrative reform or they are doing it.
Results: According to the results of the content analysis can conclude that the health of administrative system and the growth of moral values in it, On the one hand, influence the ontological and anthropological principles governing the beliefs of organization people, On the one hand, they influence the trivalent factors, internal and external organization.
Conclusion: According to the greatest role of human resources and organizational health and the theory of two-dimensional to the human firstly, it ' s necessary that they removal workers , inner reform and spiritual development by training-educational programed.
Industrial Engineering
سازمان چیست؟ سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
سازمان چیست؟
سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.
عبارت " به صورت آگاهانه هماهنگ شده" دلالت بر مدیریت دارد." "پدیده اجتماعی"، دال بر این معناست که سازمان از افراد یا گروههای که با هم در تعاملند، تشکیل شده است.
یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء بازشناخت.
نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت¬ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر عوامل موثر بر تحول سازمانی هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.
ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.
تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم¬گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم عوامل موثر بر تحول سازمانی گیری بشدت متمرکز است.
معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند.
طراحی سازمان چیست؟
طراحی سازمان به نحوة ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می کند.
در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می گیرد نقشه یا سند مشابه ای است که نمودار سازمانی نام دارد.
تئوری سازمان چیست؟
تئوری سازمان رشته ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می دهد. تئوری سازمان به هر دو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته می پردازد. تئوری سازمان تشریح می کند که سازمانها، واقعاً چگونه ساختارمند می شوند و همچنین پیشنهاداتی راجع به اینکه چگونه می توان سازمانها را طوری بنا نمود که اثر بخشی آنها افزایش یابد، ارائه می دهد.
مقایسه تئوری سازمان و تئوری رفتار سازمانی
رفتار سازمانی، دیدگاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد.
در مقابل رفتار سازمانی، تئوری سازمان دیدگاهی کلان نسبت به مسائل سازمانی دارد. واحد تجزیه و تحلیل آن، سازمان یا واحدهای فرعی سازمان هستند.
وقتی که نظریه پردازان سازمان، تعارض را بررسی می¬کنند بر مسائل و مشکلات هماهنگی تأکید دارند. در حالیکه دانشجویان رفتار سازمانی، همین تعارض را کاملاً ناشی از مسائل و مشکلات افراد دورن سازمان می بینند ولی دانشجویان تئوری سازمان، این تعارض را نشأت گرفته از نواقص موجود در طراحی سازمان می پندارد. بدیهی است که این مسئله دلالت بر این ندارد که یکی از ایندو و صحیح و دیگری غلط است. تئوری سازمان و رفتار سازمانی هر کدام بر سطوح مختلف تجزیه و تحلیل سازمانی تأکید می ورزند.
مکانیسم سازماندهی:
¨ تفکیک (تقسیم کار)
¨ ترکیب (سلسله مراتب)
¨ تفکیک به عنوان اولین اقدام سازماندهی مطرح است ( بوسیله مکانیسم تقسیم کار Division of work صورت می گیرد )
¨ ترکیب Departmentalization نیز به صورت دومین اقدام است ( از طریق سلسه مراتب)
نمودار سازمانی(chart)
مواردی که نمودار سازمانی منعکس آنهاست
¨ تقسیم کار
¨ روابط سرپرستی(روابط رئیس و مرئوس)
¨ مسیرهای ارتباطی رسمی
¨ واحد های فرعی عمده
¨ سطوح مدیریت
مواردی که نمودار سازمانی بیانگر آنها نیست
¨ میزان مسئولیت و اختیارات پست های سازمانی در سطح های هم رده
¨ بزرگی و کوچکی اش نمی تواند بیانگر اهمیت واحد مورد نظر باشد
¨ بین واحدهای صفی و ستادی تمایز قائل نمی شود
¨ روابط غیر رسمی مشخص نمی باشد .
سطوح سازمانی
¨ هرچه حیطه نظارت محدودتر باشد تعداد سطوح سازمانی(ارتفاع سازمان)بیشترمی شود.
¨ وهرچه حیطه نظارت توسعه یابد، ارتفاع کمترمی شود . که هرچه ساختار مسطح ترباشد،سرعت تصمیم گیری بیشتر،عدم تمرکز بیشتر،خواهد بود.
¨ حیطه کنترل :
¨ تعداد زیردستانی که یک مدیر می¬تواند بطور اثربخش آنها را هدایت کند.
عوامل موثر بر حیطه نظارت
¨
ویژگیهای شخصی (رهبر)
¡ توانایی
¡ باور
ú X
ú y
¨ ویژگیهای شخصی(کارکنان) توانایی
¨ ویژگیهای شغلی/سازمانی(تنوع)
¨ ویژگیهای محیطی (پراکندگی جغرافیایی)
¨ ویژگیهای تکنولوژیکی
اثر بخشی سازمان
اهمیت اثر بخشی سازمانی
پاسخ تئوری سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثر بخش می¬سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثر بخش می کند.
روشی که ما به وسیله آن افراد و مشاغل را با هم ترکیب کرده و قوانین و روابط حاکم بین آنها را تعریف می کنیم، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها محسوب می شود. سازمانها محسوب می شود.
تئوری سازمان به عنوان یک رشته، نوعی از ساختار سازمانی که اثر بخشی را موجب شده و یا اینکه آنرا بهبود می دهد تبیین می کند.
در جستجوی یک تعریف:
اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان به اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. که این هدف بقاء است.
حتی هدف بقاء که تقریبا همگی به مهم بودن آن اتفاق نظر دارنددر شرایطی ممکن است به عنوان ضابطه اثر بخشی از اعتبار بیفتد .
امروزه محققین متفق الرأیند عوامل موثر بر تحول سازمانی که (سنجش) اثر بخشی مستلزم معیارهای چندگانه ای است که وظایف مختلف سازمانی را بر اساس ویژگی های مختلفی مورد ارزیابی قرار دهد و همچنین در اثر بخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات (فرآیند ) باید توجه نمود و هم به نتایج حاصله.
انواع رویکرهای اثر بخش:
رویکرد نیل به هدف:
چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرایندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود.
مفروضات رویکرد نیل به هدف:
رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمانها، پدیده هایی عقلائی بوده و در پی تحقق هدفند.
1- اولاً: اینکه سازمانها باید اهداف نهائی داشته باشند.
2- ثانیاً: اینکه این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه بخوبی درک شوند باید تعریف شوند.
3- ثالثاً: اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند.
4- رابعاً: روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد.
5- عوامل موثر بر تحول سازمانی نهایتاً اینکه: پیشرفت به سوی این هدف باید قابل اندازه گیری باشد.
رویکرد نیل به هدف در عمل
به محض تعیین اهداف،ضروری است ابزار سنجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده شوند تا چگونگی دستیابی به این هدف نیز بخوبی روشن گردند.
رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف، فلسفه شناخته شده ای در مدیریت است که درآن، سازمان و اعضاء بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان بطور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند.
اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می¬توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می¬گردند.
مدیریت بر مبنای هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثر بخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.
مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف
1- رویکرد نیل به هدف، اجماع در اهداف را فرض می کند. با توجه به چند گانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان و همچنین تا زمانیگه اهداف در قالب عبارات و اصطلاحات مبهم و نا مشخص بیان می شوند و همینطور با عنایت به اینکه افراد در سازمان، اهداف را بر مبنای منافع شخصی خود تعبیر و تفسیر می کنند، اجماع در اهداف میّسر نیست.
2- در خیلی از سازمانها، اهداف، رفتار سازمانها را جهت نمی دهند.
3- سازمانها ممکن است اول عمل نمایند و سپس به تنظیم هدف بپردازند تا آنچه را که رخ داده توجیه نمایند.
بیانه¬های رسمی اهداف، یک داستان ساختگی است که سازمان به منظور توجیه و عقلایی جلوه دادن حیاتش برای مخاطبین ویژه خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهد.
فایدة عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران
اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد. (1) حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است و لواینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند. (2) دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضاء (3) مشخص نمودن اینکه سازمانها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلند مدت را دنبال می کنند. (4) تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش، بجای تکیه بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است. (5) در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می شوند بجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت ولایتغیر مد نظر قرار گیرند.
رویکرد سیستمی:
در رویکرد سیستمی اهداف نهائی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند.
بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.
مفروضات رویکرد سیستمی
رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی چنین اظهار می دارد که :
1- سازمانها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند.
2- اثر بخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است.
3- بقاء سازمان مستلزم ذخیرة مداوم منابع مورد نیاز است.
رویکرد سیستمی در عمل
بر عکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء با سازمان تأکید می ورزد.
مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی
دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد.
1- یکی موضوع سنجش اهداف است.
2- آیا وسائل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟
این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسائل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثر بخشی بجای خود اثر بخشی تأکید می ورزد.
رویکردی که از جنبة کمی کردن اهداف، نسبت به دیگری از سهولت بیشتری برخورد است،رویکرد نیل به اهداف است.
ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران
1- چنین مدیرانی کمتر مایل هستند، تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلند مدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند.
2- مضافاً، اینکه رویکرد سیستمی، آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیتهای سازمان افزایش می دهد.
3- مزیت دیگر رویکرد سیستمی، کاربری بودن آن در زمانی است که اهداف مبهم و یاسنجش پدیر نیستند.
رویکرد عوامل استراتژیک
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثر بخشی سازمانی رویکرد عوامل استراتژیک است.
سازمانی اثر بخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بردارد.
هر دو رویکرد، وابستگی های متقابل (بین فعالیت های سازمان) را مد نظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید.
مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک
جائی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمانها، «عرصه های سیاسی» قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثر بخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت آمیزی خواسته¬های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره«عرصه سیاسی» چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام ازآنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند.
رویکرد عوامل استراتژیک در عمل
1- عوامل کلیدی مهم و مؤثر در بقای سازمان را تعیین کند.
2- قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد.
3- گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است.
مسائل و مشکلات رویکرد عوامل استراتژیک
1- تعیین عوامل استرتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن ساده بنظر می آید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است.
2- چیزی این عوامل را نسبت به دیگر عواملی که از اهمیت استراتژیک کمتری برخورداند متمایز می سازد؟
3- نهایتاً اینکه تعیین انتظاراتی که عوامل استراتژیک از مؤسسه دارند خود نوعی مشکل ایجاد می کند.
فایدة عملی رویکرد عوامل استراتژیک برای مدیران
اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخود آگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند،کاهش می دهد.
ویکرد ارزشهای رقابتی
موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثر بخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید (از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید.
در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر هر دانشجو از دانشجویان همان استاد، کاملاً متفاوت باشد
مفروضات رویکرد رقابتی
1- برای ارزیابی اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد.
2- نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند.
3- نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد.
4- مفهوم اثر بخشی، فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است.
رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثر بخشی قرار گرفته می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند .
رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل
سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی:
1- دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است.
2- دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکیدی روی رفاه (سلامتی و خوشبختی) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مد نظر قرار داد.
3- سومین دسته ارزشها به وسائل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرایندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهائی کوتاه مدت تأکید می کند.
نمودار آمیبی شکل اطلاعاتی راجع به اینکه چگونه یک عامل کلیدی یا مجوعه ای از آن ها عملکرد سازمان را بر اساس معیارهای هشتگانه اثر بخشی ارزیابی می کنند، ارائه می دهد.
یکی از عوامل تعیین کننده مهم که معین می کند مدیریت باید به چه میزانی به هر کدام از عوامل توجه کند، مرحله ای است که سازمان در چرخه حیات خود در آن قرار دارد.
برنامه ریزی ساختارهای مدیریت تحول
اجرای تحول سازمانی، شامل حرکت از حالت فعلی سازمان به حالت مطلوب آینده است. همان طور که (شکل 1-الف) نشان می دهد، این حرکت ها سریعا رخ نمی دهند و نیازمند دوره گذاری هستند که در آن سازمان نحوه اجرای شرایط مورد نیاز رسیدن به آینده مطلوب را می آموزد. بکهارد و هریس خاطرنشان کردند که حالت گذار می تواند کاملا متفاوت از حالت فعلی سازمان باشد و نیازمند فعالیت ها و ساختارهای خاص مدیریتی باشد.
آنها سه فعالیت عمده و ساختار را برای تسهیل دوره گذار سازمانی شناسایی کردند: 1- برنامه ریزی فعالیت، 2- برنامه ریزی تعهد و 3- ساختار مدیریت تحول.
شکل 1-الف
شکل 1- الف تغییرات سازمانی به صورت حالتی گذار
برنامه ریزی فعالیت:
اگر می خواهیم که سازمان با موفقیت دوره گذار را طی کند، برنامه ریزی فعالیت باید شامل نقشه راهنمای تحول بوده و فعالیت ها و رویدادهای خاصی که اغلب اتفاق می افتد در آن ذکر شود. برنامه ریزی تحول باید وظایف یکپارچه تحول را به صورت شفاف مشخص کرده و این وظایف را به اهداف و اولویت های تحول سازمانی مرتبط کند.
مطلب مرتبط : مدیریت تحول، از ابتدا تا امروز
برنامه ریزی فعالیت باید به تایید مدیر ارشد برسد و در هزینه ها صرفه جویی شود تا بتوان پس از دریافت بازخورد در طول فرآیند تحول آن را تغییر داد. مشخصه مهم برنامه ریزی فعالیت این است که اگر چشم انداز و آینده مطوب را با واقعیت های اجرای تحولات مقایسه کنیم، این افق کلی به نظر می رسد، بنابر این ممکن است لازم باشد تا اهداف واسطی را به عنوان بخشی از برنامه های فعالیت مشخص کنیم تا برای رسیدن به چشم انداز، ابتدا به این اهداف دست یابیم. این اهداف نشان دهنده شرایط سازمانی مطلوبی است که میان حالت فعلی و حالت مطلوب آینده قرارد دارند.
برای مثال اگر سازمان در حال پیاده سازی فرآیندهای بهبود مستمر است، هدف واسط مهم می تواند ایجاد چند تیم توسعه ای باشد تا فرآیندهای کلیدی کاری را درک و کنترل کنند. اهداف واسط، شفاف عوامل موثر بر تحول سازمانی تر و مفصل تر از حالات مطلوب آینده بوده و گام های قابل مدیریت و مجسمی ارائه می دهند که می توان برای تحول از آنها الگوبرداری کرد. در برنامه های فعالیت می توان از اهداف واسط استفاده کرد تا به اعضای سازمان، جهت و امنیت مورد نیاز برای نیل به آینده مطلوب ارائه شود.
برنامه ریزی تعهد
برنامه ریزی تعهد یعنی تشخیص افراد و گروه های کلیدی که تعهد آنها در قبال تحول و تثبیت راهبرد جلب حمایت آنها ضروری است. اگرچه برنامه ریزی تعهد به طور کلی بخشی از جلب حمایت سیاسی است که پیش از این توصیف شد، اما باید در همان ابتدای فرآیند تحول، برنامه های خاصی برای شناسایی صاحبان منافع کلیدی و جلب تعهد آنها نسبت به تحول تدارک دید.
از آنجا که دوره گذار سازمانی می تواند مبهم و نیازمند جهت باشد، ساختارهای خاصی باید برای مدیریت فرآیند تحول ایجاد شود. این ساختارهای مدیریت باید شامل افرادی که قدرت تجهیز منابع توسعه تحول را دارند، رهبران فعلی و مشاوران تحول باشد که مهارت های سیاسی و اداری هدایت فرآیند تحول را دارند. ساختارهای مختلف مدیریت تحول به صورت زیر است:
1- مدیر ارشد یا مقام ارشد، تلاش برای تحول را مدیریت می کند.
2- یک مدیر پروژه به صورت موقت برای هماهنگی در دوره گذار منصوب می شود.
3- سازمان رسمی، علاوه بر نظارت بر عملیات عادی، تحول را مدیریت می کند.
4- نمایندگانی از نهادهای مرتبط و درگیر در تحول به صورت مشترک، پروژه را مدیریت می کنند.
5- راهبران طبیعی که اعتماد به نفس داشته و کارکنان به آنها اعتماد موثر دارند برای مدیریت گذار انتخاب می شوند.
6- گروهی از افراد که نماینده طبقات و سطوح سازمانی هستند، تحول را مدیریت می کنند.
7- یک شخص به نمایندگی از مشاوران مدیر ارشد، تلاش های تحول را مدیریت می کند.
پس از آنکه از جلب حمایت برای تحول سازمانی مطمئن شدیم باید از حفظ انرژی و تعهد اجرا ی آن نیز مطمئن شویم. هیجان و فعالیت اولیه تحول به دلیل مشکلات واقعی که در زمان یادگیری روش های جدید عملیات ایجاد می شود، از بین می رود. اعضای سازمان شدیدا تمایل دارند تا اگر حمایت از آنها تداوم نداشته باشد و برای تکمیل تحول تقویت نشوند به آموخته های اولیه خود بازگردند. در این قسمت، رویکردهایی را برای تداوم و حفظ حرکت تحول ارائه می دهیم. پنج فعالیت زیر می تواند به حفظ روند تحول تا زمان تکمیل آن کمک کند: 1. فراهم کردن منابع تحول، 2. ایجاد سیستم حمایتی برای عوامل تحول، 3. توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید، 4. تقویت رفتارهای جدید، 5. حمایت از دوره های آموزشی.
فراهم کردن منابع تحول
اجرای تحول سازمانی به ویژه اگر سازمان به عملیات روزانه خود ادامه داده و در عین حال می کوشد تا خود را متحول کند، نیازمند منابع اضافی انسانی و مالی است. این منابع اضافی برای فعالیت های تحولی نظیر آموزش، مشاوره، گردآوری داده و بازخورد و ملاقات های ویژه لازم در فراهم کردن شرایط در هنگام افت عملکرد در مرحله گذار نیز مفید است. ممکن است سازمان ها، منابع خاص مورد نیاز برای فرآیند تحول را ناچیز قلمداد کنند. تحولات عمده سازمانی نیازمند مدیریت متفاوت در قبال زمان و انرژی و نیز کمک به مشاوران است. تخصیص (بودجه جداگانه تحول) در کنار بودجه عملیاتی تضمین می کند که برای آموزش اعضا پیرامون تغییر رفتار و بررسی پیشرفت کار و اصلاحات ضروری در برنامه های تحول، منابع ضروری، موجود باشد. اگر این منابع اضافی، برنامه ریزی و فراهم نشود احتمال وقوع تحولات با معنا کمتر می شود.
ایجاد سیستم حمایتی از عومل تحول
تحول سازمانی نه تنها برای شرکت کنندگان، بلکه برای عوامل تحول نیز مشکل آفرین و استرس زا خواهد بود. زیرا مشاوران غالبا باید به اعضا حمایت عاطفی دهند، در حالی که خود آنها کمتر حمایت می شوند. آنها اغلب باید «فاصله روان شناختی» با دیگران داشته باشند تا نگرش ضروری رهبری فرآیند تحول را ارائه دهند. جداسازی بیش از حد آنها می تواند سبب ایجاد استرس و ایزوله شدن آنها شود. گاهی برای حل این مشکلات نیاز به کمک دارند، بنابراین می توانند برای خود، سیستم های حمایتی ایجاد کنند. یکی از سیستم حمایتی که بیشتر از آن استفاده می شود، شبکه افرادی است که عامل تحول با آنها رابطه مناسب دارد. این افراد می توانند فعال را از نظر عاطفی حمایت کرده و شنوای ایده ها و مشکلات وی باشند.
برای مثال متخصصان توسعه سازمان غالبا از هم دانشکده ای های قابل اطمینان به عنوان مشاوران حرفه ای استفاده کنند و به آنها کمک می کنند تا در مورد مشکلات مشتری فکر کنند و حمایت های عاطفی و مفهومی ارائه دهند. سازمان های زیادی نظیر اینتل، پراکتر و گمبل، در حال تشکییل شبکه های داخلی عوامل تحول هستند تا یادگیری و حمایت متقابلی از هم داشته باشند.
توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید
تحولات سازمانی اغلب نیازمند مهارت، دانش و رفتار جدیدی از سوی اعضای سازمان است. در بسیاری از موارد نمی توان تحولات را اجرا کرد، مگر اینکه اعضا شایستگی های جدیدی کسب کنند. برای مثال برنامه های مشارکت کارکنان اغلب از مدیران می خواهد تا شیوه های جدید رهبری و رویکردهای حل مسئله را بیاموزند. عوامل تحول باید تضمین کنند که یادگیری اتفاق می افتد. آنها باید چند فرصت یادگیری را نظیر برنامه های آموزش سنتی، مشاوره و هدایت در زمان کار و تشویق تجربی ارائه دهند و از این طریق، مهارت های اجتماعی و فنی را هدایت کنند.
مدیر عامل جدید فورد جک ناصر با تاکید بر آموزش، از تلاش های سازمانی برای افزایش سرعت تصمیم گیری حمایت می کند. مدیران فورد از طریق بحث در گروه های کوچک راهبرد و بازخورد 360 درجه، در حال یادگیری مهارت های جدید برای حمایت از نیاز سازمان به تصمیم گیری سریع هستند.
تقویت رفتارهای جدید
افراد به گونه ای در سازمان فعالیت می کند که پاداش بگیرند، بنابر این یکی از اثربخش ترین روش های حفظ حرکت تحول، تقویت رفتار مورد نیاز برای اجرای تحول است. این امر را می توان با مرتبط کردن پاداش های رسمی به رفتارهای مطلوب انجام داد. برای مثال شرکت اینتگرا فایننشیال با طراحی برنامه های پاداش به تشویق کار تیمی بیشتر پرداخت. در این برنامه، بهترین اعضای تیم هم پاداش مالی می گرفتند و هم مورد توجه مدیریت بودند. در این سازمان بیشتر رفتارهایی که سبب پیشبرد اهداف شخصی می شد مورد نکوهش قرار گرفت.
همچنین رفتارهای مطلوب را می توان با تشویق، تحسین و پاداش های غیر رسمی نیز تقویت کرد. شاید بتوان مدعی شد که اهیمت پاداش های معنوی برای موفقیت های اولیه تلاش های تحول نیز مشابه اهمیت پاداش های فوق الذکر است. دستیابی به موفقیت های اولیه قابل شناسایی سبب می شوند که اعضا حس خوبی به خود و رفتارهای خود داشته و تحول را توسعه دهند.
حمایت از دوره های آموزشی: تحول، نیازمند زمان و منابع سازمانی و مالی مورد انتظار اجرای تحول است. اگر تحولات سازمانی با سرعت انجام شده یا پیش از اجرای کامل رها شود، نتایج مطلوب هرگز کسب نخواهد شد. از بین رفتن تمرکز مدیران نسبت به اجرای برنامه های تحول دو دلیل عمده دارد. اول آنکه بساری ازمدیران نمی توانند افت عملکرد، بهره وری یا عدم رضایت از برنامه های تحول را پیش بینی کنند. اعضای سازمان برای انجام تحول و یادگیری رفتارهای جدید نیاز به زمان دارند. آنها روش های قدیمی انجام کارها را یک شبه دور نمی اندازند.
همچنین فعالیت های تحول نظیر آموزش، جلسات ملاقات اضافی و مشاوره، هزینه های اضافی هستند که به هزینه های جاری سازمان افزوده می شوند. تعجب نکنید که در کوتاه مدیت اثربخشی افت کرده، اما در درازمدت بهبود یابد. بسیاری از برنامه های تحول پس از مشاهده افت کوتاه مدت عملکرد، رها شدند. صبر و اعتماد به عارضه یابی و طراحی برنامه های تحول ضروری است. دوم آنکه، بسیاری از مدیران به این دلیل بر تحول تمرکز نمی کنند که تمایل به اجرای برنامه دیگری دارند که برای آنها بسیار خوشایند به نظر رسیده است. در نتیجه اعضای سازمان برای تحول، حمایت کافی نمی شوند و آنها نیز می دانند که این عوامل موثر بر تحول سازمانی تحول دوام چندانی ندارد. تحولات سازمانی برای موفقیت، نیازمند رهبری مستمر است.
مطلب مرتبط: دام‌های مدیریت تحول
در آخر: در این سلسله یادداشت رهبری تحول سازمانی، پنج نوع فعالیت توصیف شد که عوامل تحول باید به هنگام برنامه ریزی و اجرای تحول انجام دهند. فعالیت اول، ایجاد انگیزه برای تحول است که شامل ایجاد آمادگی برای تحول میان اعضای سازمان و غلبه بر مقاوت آنهاست. فعالیت دوم ترسیم چشم انداز است که براساس ایدئولوژی محوری سازمان شکل می گیرد. این چشم انداز آینده ای تصویر شده را توصیف می کند که شامل نتایج ارزشمند و برجسته و توصیف شفاف از حالت مطلوب آینده است. ایدئولوژی محوری آینده تصویر شده، دلایل قانع کننده اجرای تحول را توصیف می کنند. وظیفه سوم عامل تحول، جلب حمایت های سیاسی برای تحول است. عوامل تحول در ابتدا باید منبع قدرت خود را بررسی کرده و سپس صاحبان منافع کلیدی را شناسایی کنند، زیرا حمایت آنها برای تحول لازم است و باید راهبردهای مناسبی برای جلب حمایت آنان اتخاذ کنند. فعالیت چهارم، مدیریت گذار سازمان از حالت فعلی به آینده مطلوب است. این امر، مستلزم برنامه ریزی، نقشه راهنما برای فعالیت های تحول و نیز برنامه ریزی نحوه جلب تعهد نسبت به تحول است.
همچنین شامل ایجاد ساختارهای خاص مدیریت تحول است. پنجمین وظیفه برای تحول، حفظ حرکت برای تحول تا لحظه تکمیل آن است که شامل فراهم کردن منابع برنامه های تحول، ایجاد سیستم حمایت از عوامل تحول، توسعه مهارت ها و شایستگی های جدید، تقویت رفتارهای جدید مورد نیاز اجرای تحول و حمایت از دوره های آموزشی است.
مقاومت در برابر تغییر
مقاومت در برابر تغییر Change Resistance فعالیتهای آشکار و پنهان کارکنان و گروههای کار نسبت به تغییرات برنامه‌ریزی شده سازمانی است. این پدیده مشابه مفهوم اینرثی در علوم تجربی یعنی تمایل اجسام برای حفظ حالت قبلی است. یکی از دستاوردهای مستند مدیریت رفتار سازمانی این است که سازمان و اعضای آن در برابر پدیده تغییر سازمانی، ایستادگی (مقاومت) می‌کنند.
از یک دیدگاه این کار مثبت است و می‌تواند موجب ثبات و پیش‌بینی رفتار شود. اگر هیچ نوع ایستادگی در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی می‌توانست از ویژگیهای ویرانگر برخوردار شود. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر در آید. همچنین ایستادگی در برابر پدیده تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی‌گیرد. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.
سازمان به طور دایم در معرض ضربه‌های ناشی از فشار برای ایجاد تغییر قرار دارد. از این رو باید به منظور جلوگیری از انعکاس عدم ثبات محیط به داخل سازمان بعضی عوامل حفظ ثبات را در اختیار داشته باشد. از طرفی سازمان باید برای ایجاد تغییر در داخل خود، در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهد تا بتواند حضور و ارتباط خود را در بازار تداوم بخشد. شاید عوامل موثر بر تحول سازمانی تصور شود که تمامی مقاومتها در برابر تغییر باید درهم شکسته شوند، حال آنکه چنین تصوری درست نیست. بنابراین حذف کامل مقاومت در برابر تغییر در داخل سازمانها نیز ضرورتی ندارد [رفتار سازمانی گریفین]. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله به تشریح مقاومت در برابر تغییر پرداخته شده است.
انواع مقاومت در برابر تغییر
اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبه‌رو نخواهد بود. اما بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیر مستقیم باشد یا این که اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود. آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌یابد، مرخصی‌های استعلاجی به سرعت بالا می‌رود. بدین گونه است که مدیران و دست‌اندرکاران سازمان متوجه منشاء اینگونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند. به همین شیوه، مقاومت منفی می‌تواند منشاء بروز مشکلاتی خاص شود که در آن نوع واکنش اعضای سازمان چندان روشن و مشخص نخواهد بود [رفتار سازمانی رابینز].
به طور کلی، مقاومت به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می‌شود که در ادامه به توضیح هر کدام به طور جداگانه خواهیم پرداخت.
مقاومت فردی
موانع فردی موجود در برابر تغییر، ریشه در ویژگیهای اساسی انسان مانند نیازها و ادراکها دارند. پژوهشگران معتقدند به پنج دلیل فرد در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهد که عبارتند از:
- عادت
- امنیت
- عوامل اقتصادی
- ترس از ابهام
- فقدان آگاهی
عادت: انسان موجودی پایبند به عادت است. هنگامی که فرد با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شود، این نوع تمایل که بر اساس آن، بر حسب عادت عمل می‌کرد به صورت منبعی در می‌آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌کند.
امنیت: بعضی از کارکنان با انجام کار به روشهای متداول برای خود آرامش و امنیت فراهم می‌کنند. آنها از این که می‌دانند با وجود ایجاد تغییرات در اطرافشان، همه چیز به حال اول باقی می‌ماند، احساس ایمنی و ثبات می‌کنند. بنابراین اگر کارکنان احساس کنند با ایجاد تغییرات، امنیتشان به خطر می‌افتد احتمالاً در برابر آن مقاومت خواهند کرد
عوامل اقتصادی: فرد می‌ترسد تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغییر در نوع کار یا وظیفه‌ای که فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود.
ترس از ابهام: پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شود. بعضی از مردم از هر چیز ناآشنایی وحشت دارند.
فقدان آگاهی: به عقیده رابینز (۱۹۹۶) افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند. فرد پس از این که چنین دنیایی را خلق کرد، در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند.
عوامل اجتماعی: اشخاص ممکن است به سبب ترس از این که دیگران چه فکر خواهند کرد، در برابر تغییر مقاومت کنند. همان طور که می‌دانیم، گروه می‌تواند یکی از محرکهای خاص باعث مخدوش کردن تصویر فرد در ذهن دیگران شده، او را از عضویت در گروه محروم کند و یا آن که «به چشم دیگری» به او نگاه کنند.
رابینز به شکلی دیگر سه دلیل زیر را از مهم‌ترین دلایل مقاومت فردی نام می‌برند:
- ابهام و عدم قطعیت در برابر شناخته شده‌ها که در تغییرات تشدید می‌شود.
- ترس به خاطر از دست دادن چیزی که قبلاً به آنان تعلق داشته است.
- باور فرد که تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است.
مقاومت سازمانی
سازمانها برحسب طبیعت خود محافظه کارند، آنها به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌کنند. سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را به آن گونه که سالهاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیازند یا خیر. حتی سازمان‌های آموزشی یا دانشگاه‌هایی که بر افکار باز و دیدگاههای خلاق، ارج می‌نهند در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می‌کنند. بیشتر سیستم‌های آموزشی و مدارس از همان فناوری‌های آموزشی ۵۰ سال پیش استفاده می‌کنند.
دانیل کتز و رابرت کان (۱۹۷۸)، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشاء سازمانی دارند را شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:
- افراط در تعیین جزییات (مکانیسم ساختاری)
- محدودیت دید در تغییر (بی‌توجهی به تغییرات)
- رخوت و کاهلی گروه (هنجارهای گروهی)
- احساس تهدید توسط متخصصان
- احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع.
البته این منابع مقاومت در برابر ایجاد تغییر در همه سازمانها و در همه موقعیتهای تغییر یکجا وجود ندارند.
افراط در تعیین جزییات: سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند. برای مثال، فرایند گزینش به گونه‌ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و افرادی هم اخراج می‌گردند یا از آنجا می‌روند.
محدودیت دامنه تغییر: دامنه بسیاری از کوششهایی که جهت ایجاد تغییر در سازمانها به عمل می‌آیند، بسیار محدود است. در هر گونه کوششی که جهت ایجاد تغییر در افراد و یا گروهها به عمل می‌آید، باید وابستگی‌های عناصر تشکیل‌دهنده سازمانها مانند اشخاص، ساختار، وظایف و سیستم اطلاعات نیز مد نظر قرار گیرند.
رخوت گروهی: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد.
احساس تهدید توسط متخصصان: امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد. طراحی مجدد یک شغل و یا تغییر ساختار ممکن است باعث جابجایی مسئولیت شغلی از یک متخصص به شخص دیگری شده، تخصص فرد کارشناس را مورد تهدید قرار داده و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود.
احساس تهدید توسط صاحبان قدرت: هر گونه توزیع مجدد اختیار تصمیم‌گیری ممکن است باعث بر هم خوردن سلسله مراتب قدرت در سازمان شود. اگر سازمانی درصدد غیر تمرکزی کردن تصمیم‌گیری‌های خود باشد، ممکن است مدیرانی که قدرت تصمیم‌گیری خود را در قبال ایجاد روابط خاص با دیگران به دست آورده‌اند؛ به دلیل عدم تمایل به از دست دادن قدرت، در برابر تغییر مقاومت کنند.
تخصیص منابع: گروههایی که با شیوه تخصیص منابع متداول خو گرفته‌اند، ممکن است در برابر هرگونه تغییری که به نظر آنها تخصیص منابع آنها را در آینده تهدید خواهد کرد، مقاومت کنند. منظور از منابع در این زمینه می‌تواند هر چیزی از پاداشهای مالی و تجهیزات گرفته تا کمکهای عوامل موثر بر تحول سازمانی فصلی اضافی و وقت اضافی استفاده از کامپیوتر باشد.
مدیریت مقاومت در برابر تغییر
موفقیت در بسیاری از برنامه‌های سازمانی نیازمند تغییرات بنیادین است. برنامه‌های مدیریت تحول و مدیریت تنوع در سازمان نیاز به تغییرات اساسی در سازمان دارد. از سوی دیگر رشد و پیشرفت فناوری نیاز به تحول دیجیتال را افزایش داده است. این نیز نیازمند تغییرات فراوان در سازمان است. بنابراین باید مقاومت کارکنان در برابر تغییر مدیریت شود.
«سادلر» معتقد است که مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است. در این حالت مدیران به جای این که درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت بر آیند، باید آن را به عنوان وسیله‌ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان، ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیدا کردن راه‌های جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود.
روشهای مدیریتی غلبه بر مقاومت در برابر تغییرات
درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار ۴۰۰ سال قبل از میلاد مسیح) گفته است: «تغییر، چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی‌توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول‌بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند». علاوه بر آن، ارزیابی مجدد تغییرات پیشنهادی به عنوان واکنشی در برابر مقاومت کارکنان ممکن است تنها یک اقدام نمادی بوده، مدیریت به این ترتیب وانمود کند که به کارکنان سازمان توجه دارد و به خواسته‌های آنها گوش فرا می‌دهد.
شکست مقاومت در برابر تغییر
برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، شش روش ارایه شده است که به صورتی گذرا به آنها می‌پردازیم.
آموزش و ارتباطات
رابینز و دی سنزو (۱۹۹۸) معتقدند که آموزش و ارتباطات می‌تواند در مشاهده کردن منطق نهفته در کوششهای تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. این روش البته، چنین می‌انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می‌باشد. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه داد.
مشارکت و مداخله
به معنای استفاده از نظرات افراد در فرایند تصمیم‌گیری است، آن هم نقطه نظرات افرادی که مستقیماً متاثر از این تغییر هستند. مشارکت به این افراد اجازه می‌دهد که احساسات خود را بیان کنند، کیفیت فرایند را افزایش دهند و تعهد کارمندی را به تصمیم‌گیری نهایی افزون سازند.
حمایت و پشتیبانی
برای مقابله با مشکلاتی که به سبب میل به داشتن امنیت و ترس از آینده ناشناخته به وجود می‌آیند، باید از روش پشتیبانی استفاده کرد. هنگامی که کارکنان در تطبیق خود با نظم جدید و راه‌های جدید انجام کار با مشکل مواجه می‌شوند، مدیر باید تربیتی دهد که با اجرای آموزش اضافی و فراهم آوردن حمایتهای عاطفی، کارکنان با سیستم جدید خو بگیرند.
مذاکره و توافق
مدیر می‌تواند در زمانی که ایجاد تغییرات لطمه شدیدی را به کارکنان وارد می‌آورد و آنها دارای قدرت کافی جهت مقابله جدی با تغییر نمی‌باشند، از استراتژی مذاکره استفاده کند. انجام مذاکره، قبل از اجرا می‌تواند تا حد زیادی ایجاد تغییر را تسهیل کند. می‌توان پیش از بروز هرگونه مشکل قابل پیش‌بینی از طرفهای ذینفع در موضوع تعارض برانگیز جهت انجام مذاکره و دستیابی به توافق دعوت به عمل آورد.
ترغیب و جلب همکاری مخالفان
در شرایطی که سایر شیوه‌های فایق آمدن بر مقاومت کاربردی ندارد و یا به کار بردن آنها امکان‌پذیر نیست، مدیر می‌تواند جهت فایق آمدن بر مقاومت، اطلاعات، منابع و امکانات موجود را به حیطه اقتدار خود در آورد. یکی از شیوه‌های شکستن مقاومت به عضویت در آوردن نمایندگان گروههایی است که با احتمال در برابر طراحی و اعمال تغییر مقاومت می‌کنند. مدیر امیدوار است که وارد کردن دیگران به گروههای برنامه‌ریزی باعث شود کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، هنگام اجرا از آن حمایت کنند.
زور و اجبار
استفاده از زور آخرین روش کاهش مقاومت در برابر تغییر است یعنی مدیریت سازمان. گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند تا دست از مقاومت بر دارند. به عبارت دیگر اجبار در بر گیرنده کاربرد تهدید مستقیم یا اعمال زور علیه مقاومت کننده است. نمونه‌های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به کاهش حقوق و دستمزد، از دست دادن شغل، تقلیل رتبه، جابه‌جایی و یا دادن معرفی‌نامه (توصیه‌نامه) ضعیف.
جمع‌بندی و نتیجه‌گیری
تغییر سازمان یک شبه تحقق پیدا نمی کند حتی اگر تغییر ساده باشد، برای پذیرفته شدن آن از طرف کارکنان نیاز به زمان می‌باشد. ممکن است سالها طول بکشد تا نتایج یک تغییر پیچیده به طور کامل تحقق یابد. از طرفی مدیران به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند، چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت، تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان. به اعتقاد رابینز، سازمانها و افراد آن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد. برای سنجش این مقوله در سازمان می‌توان از پرسشنامه مقاومت در برابر تغییر استفاده کرد.
همچنین، از آنجایی که منشاء مقاومت ممکن است سازمان، فرد و یا هر دوی آنها باشد و با توجه به این که سازمانها از مجموع افراد تشکیل شده‌اند، ممکن است تشخیص منبع اصلی ایجاد مقاومت در برابر تغییر مشکل باشد. امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده‌ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیز به منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه‌های مختلف زندگی هستند. با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها باید برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود.
مدیریت تحول، آیا برای تحولات سازمانی خود آماده هستید؟
1397
اغلب با این جمله برخورد کرده ایم که تغییر سیستم پیشرفته دشوار و غیرممکن است. بر اساس نوشته ها و مطالبی که اخیرا در اخبار صنایع غذایی نیز منعکس شده است کارشناسان حوزه بازسازی و اصلاحات به این دستاورد مهم رسیده اند که تغییر در سیستم می تواند به تحولات اساسی و دگرگونیهای بنیادی و ملموسی در مدیریت صنایع غذایی نیز منجر شود. برای خلق این تغییرات قدرت اراده و تصمیمات سرنوشت ساز مدیرانی که برای تحول خواهی ارزش قائل هستند نیز ضروری است. البته به طور معمول سایر مدیران که نوع دیدگاه و نگرششان متفاوت است برای پذیرش تغییر در مدیریت کارخانه یا صنایع غذایی گاه دچار وقفه می شوند. فراموش نکنیم که در جهان، هر چیزی ناگزیر رو به دگرگونی می رود.
تحول گرایی در سیستم
تغییر سیستم و به تبع آن عملکردهای هر سازمان در پی هم شکل می گیرند و این امری اثبات شده و انکار ناپذیر است. هرچند طبیعی است که بعضی از سازمان ها نسبت به این تغییر و توسعه موضع متفاوتی در پیش بگیرند. نباید فراموش کرد که همیشه ترس از عوامل ناشناخته و ریسک پذیری در این زمینه وجود دارد و به همین دلیل سرمایه گذاران و تولید کنندگان در مواجهه با موارد پیش بینی نشده دچار وحشت می شوند. اگر چه در این شرایط ممکن است درست برخلاف تصور شما اتفاقات خوشایندی به وقوع بپیوندد. همانطور که فروشگاه های کوچک محتاج تغییر هستند این تحول باید در هر سازمان و بخش مدیریت کارخانه نیز ضرورتا به وجود بیاید و بهینه سازی لازم انجام گیرد. حتی در صورت لزوم در نگرش های مدیریتی هم باید تجدید نظر صورت گیرد تا با رشد سریع تجارت جهانی یک نوع موازنه یا برابری صورت گیرد.
استراتژی های سه گانه تحول گرایی
توانایی شما برای متحول شدن در سازمان رمز اصلی موفقیت یک مدیر به شمار می رود. برای تشریح بهتر این مطلب لازم است به سه استراتژی تحول گرایی در تغییر سیستم و سازمان اشاره کنیم که در بخش تامین اخبار سایت تامین آنلاین نیز منعکس شده است:
1- ایجاد تصویر ذهنی و دورنمای درخشان از دگرگون خواهی برای کارکنان سازمان یا موسسه خودتان:
باید باور کنید که تغییر، شدنی است و از آن گریزی نیست. هر روز را با هدف اصلاح و دگرگونی چیزی خواه کوچک و یا بزرگ آغاز کنید و در پایان روز به ارزیابی عملکرد خود بپردازید. فعالیت های سازمان یا شرکت و اقدامات انجام شده در این راستا را به چالش بکشید. سعی کنید تغییرات را از خودتان آغاز کنید. متفاوت بیندیشید و نگاهی دیگرگونه داشته باشید تا در ظرف یک ماه متوجه تغییرات شگرفی شوید. خواهید دید تغییر به یک رویه و فرهنگی قابل احترام تبدیل می شود.
2- شکست را بپذیرید:
استراتژی شکست به شما می گوید که باید بپذیرید شکست، جزئی لاینفک از روند تغییر و تحول خواهی در سازمان شما محسوب می شود. بهتر است شما و کارکنان شرکت از آن درس بگیرید و از شکست ها به عنوان سنگ بنا و پایه ریزی اعتماد، احترام و تنوع آراء و اندیشه ها استفاده کنید. با طراحی و برنامه ریزی موفقیت آمیز و احترام به عقاید مخالف و استفاده از بازخوردهای مثبت آن ها می توانید دامنه مدیریت خودتان را توسعه دهید .
3- مقاومت کنید:
ثبات قدم و اراده متحدانی قدرتمند برای موفقیت به شمار می روند. کارکنان سازمان شما باید قادر به درک این نکته باشند که شما می توانید هر زمان سازمان را به آنان واگذار کنید. توقعات آن ها را برآورده سازید و از تغییر نگرش و رفتار به منظور توسعه پیشرفت حرفه ای و موفقیت های سازمانی استقبال کنید. باید درک کنید که شما می توانید مسیر رشد و تعالی سازمان را به عنوان یک رهبر موثر و تحول گرا طی کنید.
بخش تامین اخبار سایت تامین آنلاین به عنوان یکی از معتبرترین سایت های موجود می تواند منعکس کننده اخبار مربوط به فناوری ها و ماشین آلات مختلف صنایع غذایی باشد.
دیدگاه شما